会社が大きくなってくると、社長から会社が見えなくなる。そして、次第にどんぶり経営になって行く。今までは社長から受注売上も手に取るようにわかり、資金繰りも見えていたが、見えなくなる。理由は会社が大きくなり、今までのやり方では対応できなくなってきたからである。そのような会社の多くの社長は次のような悩みを抱えている。

 

o  月次決算書（残高試算表）が出てくるのが遅くて、役に立たない

o  会社の通信簿である月次決算がわからないので、いつもモヤモヤしている

o  決算予想がわからないので、事前に決算対策ができない

o  営業を任せるようになってから、営業状況が見えない

o  営業状況が見えないので、つい強い口調になってしまう

o  受注売上予想がブレルので、資金繰りから目を離せない

o  商談管理が出来ていないので、受注売上が見えない

o  運転資金が大きくなり、自分の個人的な資金ではやりくりできない

o  資金繰りをキチンとやりたいが、やり方がよく分からない

o  プロジェクトの採算が悪く、損益／資金繰りを圧迫している

o  受注と受注の間が空くと、損益／資金繰りを圧迫する

o  税務申告の為の会計になっていて、決算書を見ても経営が見えない

o  経営が低空飛行なのだが、決算書からは原因が見えてこない

o  変動損益計算書では、製造部門や工事部門の採算が見えない

o  事業計画が前年の延長になっていて、予算計画になっている

o  経営戦略を実務的に盛り込んだ事業計画の作り方がわからない

 

 

このような問題を抱える会社は経営的に何か見えない壁にぶつかり停滞しており、社長は「何故なんだろう」と悩んでいると思います。又会社は社長や幹部が馬車馬のごとく働くことで維持されています。このような状況の本質的な原因は会社が大きくなり今までのやり方が通用しなくなっているのです。今までのやり方から転換しなければならないタイミングに来ているのです。これは誰もが一度は通る道なのです。

どんぶり経営になっている会社の多くは次のような状況になっている。このような状況では社長から会社は見えなくなっている。そして、これらのことが会社経営のボトルネックとなり、社長を悩ませている。要は社長から経営状況がタイムリーにわからないので、どんぶり経営になっているのです。

 

o  月次決算書（通信簿）が出てくるのが遅い

o  経営の為でなく税務申告する為の決算書になっている

o  資金繰り表が無い

o  事業計画がない

o  資金計画が無い

o  商談管理が出来てない

o  営業戦略が無い

o  販売計画が無い

o  損益（Ｐ／Ｌ）予想がわからない

o  予実績管理が出来ていない

o  原価管理が出来ていない

o  採算が甘くなっている

 

 

このような、どんぶり経営状況では社長は「メーターの無い車を運転している」のと同じなのです。経営に必要なメーター（経営見える化メーター）を急いで整備して、社長から経営状況が見えるようにすれば、以前のように社長の感ピューターが戻り、社長の意思決定の切れがよくなり、会社は前に進みだします。

社長の経営のモヤモヤ感をスッキリするには、経営を見える化する５つのポイントを実践することです。これらはとても基本的な経営管理インフラです。しかし、社長から会社の状況がタイムリーにわかるようになり、経営判断が早く切れ味が良くなると思います。

 

その１．資金繰り表を作成する

資金繰り表は会社経営には最も重要な経営管理資料です。資金繰り表があると、3か月先、半年先、1年先の運転資金が見えるようになり、未来の収支を予想できるようになります。尚、資金繰り表は未来の受注売上／入金支払予想ができないと作れません。ですから、商談管理が重要になってきます。

 

その２．月次決算書（残高試算表）を5日以内に出す

月次残高試算表（会社の通信簿）が2か月もたってから出てきても経営には役にたちません。これは多くの中小企業に見られる状況です。会社の通信簿を翌月早々にわかるように改善しなければなりません。毎月の貸借（Ｂ／Ｓ）と損益（Ｐ／Ｌ）が月初にわかるようになると社長の頭はスッキリします。又社長は月々の売上を意識するようになり、毎月の営業利益に一喜一憂するようになります。

 

その３．商談管理を行う

商談管理ができると営業状況が見えるようになり、3か月先、6か月先、1年先の受注売上の把握ができるようになります。先々の案件が見えるので、先手に対応できるようになります。また、予算／キャッシュフロー（資金繰り）も意識するようになり、受け身の営業から攻めの営業に変わります。商談管理を行うことで売上が増えるのです。

 

その４．損益（Ｐ／Ｌ）予想を行う

商談管理が出来るようになると未来の損益（Ｐ／Ｌ）が見えるようになります。未来の損益（Ｐ／Ｌ）の予想がつけば先手で営業対応ができます。
　又決算も早めに着地点が予想できるので計画より利益が少なければコストを抑え、利益が出るようであれば、必要な設備投資や決算賞与を出せます。中小企業倒産防止共済などを利用していざという時のために資金をプールできます。

 

その５．ビジネスプラン（事業計画）を策定する

　事業計画は社長が描く会社の羅針盤です。ですから、事業計画が無い経営は行き先が決まっていない思い付きの旅行みたいなものです。事業計画は経営戦略をベースに施策を盛り込んで作成します。単なる予算計画ではありません。又事業計画は経営ビジョンや経営戦略、ビジネスモデルを考えないとできません。尚、事業計画を会社のスタッフや金融機関などと共有することはとても重要なことです。

 

 

基本的な経営管理インフラが定着すると、社長から経営状況が見えるようになります。すると、問題の後始末がから、先手で経営課題に対応できるようになってきます。中小企業の最も重要な強みはバランス感覚に富んだ社長の感ピューターなのですが、それが動き出すわけです。会社は前に進みだします。

 

 

神楽坂コンサルティング株式会社　社長の相談役　竹内一郎

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