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営業は商売の入り口、営業活動が無ければビジネスは成り立ちません。会社を成長させるには営業を強くしなければなりません。営業活動は単に売上を上げるだけではありません。顧客(市場)ニーズを掴み、新たなビジネスの芽(市場ニーズ)を見つけることが重要な役割です。しかし、営業は人に依存します。営業活動を体系的に理解し実践できる人材は意外に少ないようです。従って、中小企業では社長自身が営業を理解し実践することとなります。
中小企業は社長を中心に会社運営されています。
企業活動を三つに分けると①営業活動、②管理活動、③経営計画になります。
右図の営業活動は営業・技術・開発・製造・・の実践活動を意味し、管理活動は経理・財務・総務・人事・ITなど現場を支援する活動になります。又経営計画は戦略・事業計画などを考える戦略部門を意味します。
会社運営は顧客志向でなければなりません。
会社は顧客(市場)を向いて運営されなければなりません。どんなに優れた商品でも市場に受け入れられなければ、会社は続けられません。在り来たりの 商品でも売れればよい商品になります。商品の持つ機能や性能の優位性ではな
く、顧客のニーズに如何に応えられるかが、市場が商品に求めていることです。
市場の最前線にいるのは営業です。営業からの情報は市場の声です。技術開発陣は営業からの要望を市場ニーズ(市場情報の宝箱)と考え商品開発に活かすことが重要です。
営業は顧客(市場)に最初に接します。
営業は会社の顔です。営業の善し悪しが顧客からの会社の評価になります。そして、それが会社の評判なりマーケットに広がって行きます。営業の役割は予算達成だけではありません。顧客(市場)の情報収集がもっとも大きな役割です。その為にはにできる営業を育成し、頼れる営業組織にして営業を伸び伸びと活躍させる事ができるかが重要になります。
営業を活かす営業マネジメントを実践する。
単に、営業スタッフの行動が見えないから、或いは売上達成のために営業マネジメントする事が営業マネジメントの目的ではありません。市場の最前線にいる営業は「市場情報の宝箱」です。営業マネジメントが良いと営業活動が伸び伸び し、悪いと営業が萎縮し事務的になります。営業マネジメントの良し悪しが予算達成と商品開発のキーポイントとなり会社の業績と成長に直結しま す。
営業活動はチーム営業で全員営業が基本です。
営業スタッフだけでは営業は成り立ちません。営業を如何にバックアップするか、又営業からの情報をサービス向上や製品開発に活かすかが重要なポイントです。
営業は顧客のための会社の窓口として顧客の要望に応えなければなりません。仕事を見つけてくるのは営業です。しかし、営業だけでは仕事は取れませんしサポートもできません。技術や製造の会社は提案は必須ですので、チームで受注活動しないと受注できません。
営業活動を見える化する事が事業を成功に導く第一歩です
顧客ニーズ/競合情報などの市場の情報は営業が一番身近に持っています。技術開発陣が如何に市場ニーズを営業から汲み取るかがポイントです。その為には営業活動を見える化して、素早い社内受注協力体制と市場情報収集活用体制をとらねばならないのです。その為には営業活動を見える化し、共有するしなければなりません。
営業は商売の入口、どんなに素晴らしい製品サービスであっても売れなければ意味がありません。創業立ち上げ時期の会社は社長の営業(トップセールス)で売上を確保しますが、ある規模になると社長の営業だけでは会社が回らなくなって来ます。会社が大きくなり、社長の時間は物理的にオーバーフロー状態になってしまったからなのです。このころから、業績が足踏みして来ます。
社長営業から組織営業への転換は産みの苦しみです。
営業を強化しようと営業を採用しますがなかなか社長の期待通りにはいきません。それは社長の営業と営業スタッフの営業は違うからです。まず、このことに気が付き社長自身が納得することが組織営業へ転換するスタートラインです。
営業担当を置くと社長は営業で悩むようになります。
営業現場が視えない
商談状況が把握できない
商談がいつのまにか消える
受注できる商談を任せても失注する
自分なら受注できたのに、営業が弱い
売上入金予想がブレて、資金繰りが見えなくなった
エンジニアが受注に協力しなくなっている
営業が顧客の言うなりになっている
顧客ヒアリングができない
営業提案ができない
営業を任せられる人材がいない・・・
できれば自社に合った営業幹部を採用し、営業を任せられる若手人材を育成し、営業マネジメント手法を確立し、営業力を強化し、組織営業をあるレベルまで早く持っていくことが必要なのです。
社長が営業活動に駆けずり回っていた時期を脱して、軌道に乗りだす時期になると、物理的に社長の営業は難しくなって来ます。営業担当者に営業を任せる時期に来たわけですが、これがなかなか思うようにいかないのです。しかし、社長営業から組織営業に転換しなければなりません。
創業・立ち上げ期の営業
営業は商売の入口、社長が率先して営業活動をやらねば会社は回りません。しかし、社長は営業だけでなく会社経営を何でもやらざる得ない時期ですので、営業活動に十分な時間が取れないかもしれません。運よくベテラン営業がいれば良いのですが、多くは経験の浅い営業が情熱だけで頑張っているのが現状ではないでしょうか。会社を軌道に乗せるために、売上を確保することが至上命令の時期です。
足踏み期(踊り場に来た時)の営業
社長営業が限界に来ています。創業時のように自分ですべて営業活動はできませんので、営業スタッフに案件・商談を託します。しかし、若手営業に営業を任せて苦い思いをしたり、営業を中途採用して失敗するのもこの時期です。若手営業の育成に本気で取り組まなければならない時期です。社長の営業から組織の営業へ転換しなければならないタイミングなのです。
成長期の営業
足踏み期の中盤から営業組織ができて来ます。しかし、営業部隊が営業を担当していますから現場が見えなくなり、昔のようなシャープな営業判断(直観)ができなくなります。社長は営業活動の視える化と営業マネジメントの必要性を痛感します。
ところで、成長ステージにより社長の役割は変わっていきます。
1.創業・立ち上げ期:何でもやる型プレーイングリーダー
創業時は社長と数人の部下で会社運営されているので、社長は「何でもやる型プレーイングリーダー」です。
2.足踏み期(地固め期):一部権限移譲型何でもやる型プレーイングリーダー
会社が少し大きくなったころは「一部権限移譲型何でもやる型プレーイングリーダー」になり、業務を部下に任せるようになっていきます。
3.成長期:権限委譲型プレーイングリーダー
そして段々と会社が大きくなるにつれ権限移譲の割合が多くなっていき「権限委譲型プレーイングリーダー」になっていきます。(社長が「現場が好きだ」と言っても、「自分の得意分野」でも物理的に部下に仕事を任せざる得なくなるのです。)
「何でもやる型」と「権限移譲型」の大きな違い、すなわち、社長営業と組織営業の大きな違いは「マネジメントの発生」です。簡単に言えば一人でも営業の部下がいればマネジメントが発生します。社長が掌握している間はなんとかなりますが、組織が大きくなると営業マネジメントのやり方を変えねばなりません。
権限を委譲するとモグラ叩きのように問題が発生
そして、権限を委譲するころ(「マネジメントの発生」するころ)から、以下のような社長の悩みが表面化してきます。その原因は決して営業マンだけではありません。会社が成長する時に通過しなければならない課題なのです。
①売れるはずので製品が売れずに眠っている。
②自社の技術や知財を活用して、顧客に提案営業すればよいのに営業はやらない。
③あそこに売りに行けば売れるとわかっていても営業は売りにいかない。
④自分が行けば受注できる案件(顧客)なのに営業に任せたら受注できなかった。
⑤営業に任せて大丈夫かと思っていると、受注が減ってしまった。結局、自分で営業をやり何とかしたが、いつもこの繰り返しで困った。
⑥顧客が何を言っているかが営業は理解できない(わからない)ようだ。
⑦顧客が困っていること(何とかしてほしいこと)をヒアリングできない。
⑧顧客に提案できる営業がいたら受注できるのに残念だ。
⑨受注シナリオを営業が考えられない等‥。
営業マネジメントが必須になります。
モグラ叩きは会社が大きくなってっ来たからですが、会社の成長に併せて、営業力強化をしなければなりません。単に営業の増員ではモグラ叩きが増えるだけになってしまうのです。
営業スキルアップと営業マネジメント手法の確立が急務になります。社長営業から組織営業への転換点です。
営業が駄目だからと言われますが・・・。
中小企業の社長から「営業が駄目だ」「できる営業がいない」「提案営業できない営業で困る」「営業のスキルが低い」・・という話(悩み)をよく聞きます。売れない理由を”営業が悪い!”と単純に決めつけているのです。しかし、多くの中小企業の営業力が弱い原因は他にあります。
今までは営業をやらなくても仕事は来ていた。
特に製造業では、大手企業が取引先の場合が多く、仕事をもらうことに慣れています。孫請け曽孫受けでも同じです。取引先から仕事がきますので、中小企業自身が営業活動をする必要がなかったのです。受身の営業ですから、マーケティング活動や営業活動はあまり 必要なかったのです。
しかし、マーケティング力と営業力がないと生き残れない時代です。
情報通信が発達しグローバル化された時代では、マーケティング力と営業力で業績が左右されてしまいます。素晴らしい製品や他社にない優れた技術があっても仕事はきません。営業がいないことは致命的になります。このような時代では新たな市場開拓をする必要があります。営業は受け身から攻めの営業(提案営業)へ転換しなければなりませんが、経験ある営業が育っていないし、営業を育成できないのです。
営業をおけば営業ができると勘違いしてしまっている。
営業を訓練すれば業績があがる会社は経験ある営業リーダーがいて、営業部隊を営業管理して、営業活動が機能しています。そのような会社では SFAを導入して営業部隊の業務改善をして営業マネジメントを強化したりすることができます。中小企業ではここまでいかない会社がとても多いのが現実で す。
社長が気がつかない営業が強くならない3つの理由は?
1.トップセールスに依存していた
多くの企業で見られることですが、社長が一人で営業をやっていて、部下を育成してこなかった。業容拡大で営業を採用するがうまく行かない。(社長が期待するレベルではない)
2.下請け体質で市場開拓の必要がなかった
今まで下請けで自社で市場開拓をやる必要がなかったので市場開拓の文化がない。営業活動やマーケティングを直接やっていなかったから、営業を理解し、実践できる人がいない。
3.技術力重視に偏っていた
技術力重視で、今までは技術力でそれなりに売れていたので、マーケティングや営業を軽く見ている。よって、マーケティングや営業を必要と考える文化がない。
営業がうまくいかない理由は、売れるようになっていないからです。例えるなら、漁ができる準備なしで、漁に出かけるのと同じです。
漁師は魚がいる漁場に行きます。
魚がいない海に出かけても獲物は穫れません。魚のいる漁場へ行かなければ大漁はありえません。
魚のいない場所で釣り糸を垂れても何もつれません。
売れないということは、「魚のいない海」で漁をしているのでは無いでしょうか。
漁に出る前に漁の準備を周到にします。
漁に行く前に「何漁に行くか」決め、漁に合った作戦を考え、仕掛けを入念に準備して漁に出かけます。何の漁に行くかも決めず、仕掛けもなければ魚は採れません。
ターゲットも決めず販促ツールもない営業活動は、魚も決めず仕掛けもなしで漁をするのと同じです。「行けば売れるだろう」という営業活動はナンセンスです!
漁師は漁に精通しています。
一人前の漁師になるには海況判断、獲物の習性、漁船漁具の扱い、漁の腕前等に長年の経験が必要です。
営業も同じです。感じが良い人柄とか、経験はなくても営業のセンスありそうだからとかで担当にしていませんか?経験ある営業リーダがいれば何とかなるかもしれませんが、未経験者ではなかなか大変な仕事だと思います。
さて、多くの会社の営業が社長の期待通りに受注できない、売れない原因は次のようなことが考えられます。
1.営業の作戦が無い。
マーケティング戦略や営業戦略がない。
販売計画と販売計画を実現する営業施策がない。
顧客戦略や営業シナリオがない。
結果、受身で場当たり的な営業活動になっている。
2.商品サービスを販売する準備ができていない。
商品サービスが曖昧でハッキリしない。
商品サービスの構成、価格、サポート・・・などが決まっていない。
販売するために必要な販促ツールが不十分である。
3.できる営業リーダーがいない。
本当に営業経験/マーケティング経験がある営業リーダーが不在である。
実務経験が抱負な営業がいないので若手営業マンを育成できない。
しかし、中小企業の営業は無い無い尽くしの体制で商売をするので、単に大企業の営業経験者では難しいようです。
そして、よく見かけるのは、営業スタッフが会社でパソコンに向かっていて、客先にいかない・・。これでは店を開けないの同じですから、売れるわけがないです。
簡単に一言でいえば、当たり前の事ができていないからです。